В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний…

• 

Коллеги, хочу порекомендовать одну любопытную книгу про исследование успешных американских компаний. В основе книги — обширное исследование принципов успеха 43 успешных американских компаний, работающих в разных секторах экономики (в частности: Digital Equipment, Hewlett-Packard, Intel , Texas Instruments; Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3М, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Disney Productions, Dow Chemical, Exxon).

Авторы проанализировали используемые этими компаниями методы управления, сформулировали восемь восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские компании:

1. Ориентация на активные действия. Хотя эти компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (как это часто случается с другими организациями). Во многих таких компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой «делай, налаживай, пробуй». Например, директор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит «Когда у нас здесь серьезная проблема, мы отлавливаем десяток руководителей высшего звена и запираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его». Кроме того, эти компании — превосходные экспериментаторы. Вместо того чтобы позволять двумстам пятидесяти инженерам и специалистам по маркетингу больше года в изоляции от рынка разрабатывать новую продукцию, они формируют группы численностью от 5 до 25 человек и проверяют новые идеи на потребителе в течение нескольких недель, часто используя недорогие прототипы новой продукции. Что поражает, так это арсенал практических методов, которые применяются успешными компаниями для поддержания темпа и предотвращения путаницы —
почти неизбежного следствия роста организации.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay), стиральные машины (компания Maytag), пластиковая посуда (компания Tupperware). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: «Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение.» В передовых компаниях ситуация совсем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внимательно прислушиваются к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость.
Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Это люди, которых мы называем «чемпионами». О компании 3M, например, сказали, что «она настолько
ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению». Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не по-
влияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: «Обязательно допускайте разумное количество ошибок».

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения «мы — они» и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-младший, говоря о своей компании, «почти вся
философия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента». Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий «воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками» ; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков («кружки качества» компании Texas Instruments), входящих в «Программу вовлече-
ния людей», или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-младший сказал, что «достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий». Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald’s, регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: «Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять» . Или, как сказал Эдвард Харнесс, бывший исполнительный директор компании Procter & Gamble, «эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат». Хотя и были отдельные исключения, преимущество, по-видимому, получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компания 3M, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один аналитик, «зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их (разработчиков новой продукции компании 3M) по конформизму фундаментальных убеждений». В компании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: «Очень немногим людям известно, на кого они работают». Однако постороннему человеку трудно себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

---

Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконечным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, использующие оптимизирующие технологии, посчитали бы несбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десятков тысяч своих работников, а не только от двухсот официально назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отношение к постоянной инициативе снизу; почти материальное позитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предприятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служащие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чувство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менеджеров по продажам и производителей, которые буднично вместе обсуждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувство приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устроенный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления компании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это совсем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мерцающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передовых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие «восьмерки» или же они так хорошо замаскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распознать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу.