10 принципов, которые помогли изменить структуру более чем в 70 компаниях и превратили их в процветающие, самоуправляющиеся организации

Испанская компания K2K трансформировала более 70 иерархических по структуре и имеющих системные проблемы организаций в процветающие, самоуправляющиеся организации. Интересно, что компании достигли очень интересных результатов с точки зрения показателей прибыльности (рост на 25%-300%), производительности (в среднем на 40%) и уровня зарплат (на 41% выше, чем в среднем по стране).

Зная об успехах K2K, местное правительство обратилось к компании со следующим запросом: «Вы трансформировали порядка 70 организаций в Испании. Могли бы вы продолжить эту трансформацию для 22 000 человек, которые работают у нас? Может быть, если вы выделите основные принципы и ваши подходы, в ваших услугах будут заинтересованы и остальные компании?» Команде потребовалось несколько дней, чтобы ответить на этот вопрос. Они выработали список из 10 условий, которые имеют значение и работают только когда применяются одновременно.

Вот эти принципы:

1. Полная прозрачность

Доверие является ключевым фактором, поэтому одним из первых шагов является раскрытие всей финансовой информации и обеспечение финансовых отчетов для всех. Компании необходимо проводить регулярные (ежемесячные и ежеквартальные) встречи и обучать людей разбираться в финансовых отчетах.

2. Отсутствие иерархии

Необходимо два месяца, чтобы взять интервью у сотрудников компании, проанализировать текущую структуру и ожидания людей, после чего необходимо провести общее собрание, на котором представить сотрудникам новую структуру. Из структуры исключается средний уровень управления, но это никогда (внимание!) не связано с увольнением людей. Генеральный директор становится Генеральным координатором и больше не имеет полномочий принимать решения. Вместо этого он уделяет все свое время заботе о людях и тому, что может упростить их работу.

3. Самоуправляемые команды

У команды трансформации есть все полномочия для того, чтобы изменить структуру компании. Общая ответственность за это решение распределяется между всеми сотрудниками. Так как эти решения затрагивают интересы всех, необходимо создать пилотную команду, в которую входит представитель каждой команды и в которой проводятся ежемесячные встречи.

Команды также проводят встречи каждые две-три недели, чтобы обсудить движение в направлении целей, которые выбрали команды. Каждая команда выбирает лидера, который представляет ее интересы, однако у лидеров нет власти или дополнительной зарплаты. Этот человек выбирается не больше, чем на два года, потому что иначе люди привыкают к этой роли и «начинают вести себя как начальник». Роль лидера может быть у нескольких людей и команды могут заменить основного лидера в любой момент.

4. Отсутствие привилегий

С первого дня все привилегии отменяются: отдельные закрытые офисы и столовые для руководства, парковка для менеджеров, любые бонусы или стимулы для работы отдельных сотрудников и никакого специального доступа к информации.

5. Справедливый баланс в распределении зарплат

В новой организационной структуре появляются новые уровни зарплат таким образом, чтобы свести к минимуму разрыв между зарплатами. Никому не понижают зарплату (например, бывшим менеджерам среднего звена), однако ключевое правило заключается в том, что сумма 10% самых больших зарплат не может быть в 2,3 раза больше, чем 10% самых низких. Иногда это приводило к соглашению о снижении зарплаты генерального директора.

6. Отсутствие контроля

Исключается система контроля времени: «Нами движет не время, проведенное на работе, а цели и обязательства».

Команда отвечает на решение любых проблем, которые происходят по её вине. Также у людей есть право совершать ошибки. В первые шесть месяцев это может быть хаос и разочарование. Но разве поначалу любой менеджер не совершает ошибок? Ошибки являются ключом к обучению, и люди не должны наказываться: «Иногда у вас получается, иногда вы учитесь».

7. Метрики в реальном времени

Измерение и отслеживание показателей не для контроля, а для того, чтобы у команд была информация о том, что они делают, в реальном времени. Метрики касаются только команд, но не отдельных людей.

8. Совместное принятие решений

Очень важно, чтобы команды самостоятельно принимали решения. Чтобы узнать, насколько это решение правильное, можно использовать следующие 4 вопроса:

• Улучшит ли это решение что-нибудь? (Думайте о долгосрочной перспективе)
• Можем ли мы объяснить это всем?
• Привлечены ли к решению все, кто будет затронут этим решением или у кого есть важные знания? Проведены ли с ними все необходимые консультации?
• Если мы поставим себя на сторону тех, на кого это влияет, мы примем такое же решение?

В командах могут приниматься большинство решений, однако решения, которые затрагивают большое число людей, принимаются на общих собраниях.

9. Трансформация без увольнений

Ни одного увольнения сверху в процессе трансформации. Менеджерам среднего звена находятся новые роли. 15% сотрудников, которые раньше контролировали других, теперь занимаются повышением эффективности. И большая часть тех, кого контролировали, становится более эффективна, т к они занимаются в первую очередь тем, что имеет самое важное значение.

10. Распределение доходов организации между сотрудниками

При любой трансформации это не подлежит обсуждению: 30% прибыли организации распределяется между сотрудниками: «без этого все остальное — это просто дым».

Вопросы

После того, как вы прочитал эту статью, что вы чувствуете? Вдохновлены, испуганы, хотите поспорить?

Напишите об этом в комментариях к статье, будьте активны, исследуйте, общайтесь, высказывайте свою точку зрения.

Учтите, что любая трансформация требует приверженности и веры в неё, она будет работать, если вы действительно этого хотите.

Наслаждайтесь дорогой, учитесь, ищите единомышленников, присоединяйтесь к нам!

Источник: https://corporate-rebels.com/10-components-k2k/