Почему аджайл не серебряная пуля и модель Киневина (Cynefin Framework)

Исследования специалистов в области управления показывают, что гибкие подходы в целом и аджайл  в частности лучше всего использовать там, где они больше всего подходят, например, в условиях запутанной среды, когда причинно-следственные связи не понятны, когда мы имеем дело с высоким уровнем неопределенности и когда внешние условия постоянно меняются.

Модель Киневина (Cynefin Framework) представляет собой управленческую концепцию, которая помогает принимать решения в зависимости от условий среды, в которой находится управленческая система. Модель была разработана в начале 2000-х годов в IBM (Дейв Сноуден) и опирается исследования теории систем. Cynefin в переводе с валлийского означает прибежище, среда обитания, привыкший, знакомый.

Модель Киневина предлагает пять основных контекстов принятия решений, пять условий среды, в которых может находится система:

• Простая упорядоченная среда
• Сложная упорядоченная среда
• Запутанная среда
• Хаотичная среда
• Беспорядочная среда

1. Простая упорядоченная среда

Причинно-следственные связи ясны и однозначны — используем лучшие практики.

Порядок действий в такой среде: Осознай — Категоризируй — Реагируй

2. Сложная упорядоченная среда

Причинно-следственные связи существуют, но не всегда очевидны — используем хорошие практики.

Порядок действий в такой среде: Осознай — Проанализируй — Реагируй

3. Запутанная среда
Причинно-следственные связи не ясны. Схожие действия приводят к разным результатам из-за внешних факторов. Поле для гипотез и экспериментов.

Порядок действий в такой среде: Исследуй — Осознай — Реагируй

4. Хаотичная среда (кризис, инновации)
Причинно-следственные связи отсутствуют. Это переходное краткосрочное состояние:
— к простой упорядоченной среде методами жестких ограничениями
— к запутанной среде при помощи точечных мер.

Используется кризисное (ручное) управление, поскольку экспертизу проводить некогда. Результат зависит от грамотности, смелости и
инновационности мышления конкретных управленцев.

Порядок действий в такой среде: Действуй — Осознай — Реагируй

5. Беспорядочная среда

Этот контекст особенно трудно распознать из-за множества конкурирующих вариантов. Рекомендация состоит в том, чтобы разбить её на составные части и определить к какому контексту относится каждая из частей.

	Характеристика среды	Работа руководителя, методологии и подходы	Риски	Ответ на сигналы
Простая упорядоченная	Повторяющиеся процессы Очевидные причинно-следственные связи Управление основано на фактах	Осознай — Категоризируй — Реагируй Убедитесь, что настроены правильные процессы Делегируйте Используйте лучшие практики Нет необходимости в постоянных коммуникациях Waterfall	Удовлетворенность и комфорт Желание упросить сложные проблемы Эффект замыливания мышления Нет сомнения в правильности полученной информации Чрезмерное улучшение лучшими практиками, даже если ситуация меняется существенно (переход в другую среду)	Создайте каналы коммуникаций для реализации изменений Исключите микроменеджмент Не старайтесь упростить ситуацию Выделите преимущества и ограничения использования лучших практик
Сложная упорядоченная	Требуется привлечение экспертов Причинно-следственные связи обнаруживаются, но не очевидны Есть несколько правильных вариантов решений Управление основано на фактах	Осознай — Проанализируй — Реагируй Создавайте группы экспертов Прислушивайтесь к противоречивым советам PMI, RUP, Prince2 и т. д.	Эксперты, уверенные в их общих решениях или эффективность прошлых решений Сложный анализ Принятие решений зависит от экспертных групп Мнения неэкспертов исключаются из анализа	Привлекайте заинтересованных лиц и формируйте критичное мышление для борьбы с эффектом замыливания мышления Используйте игры и эксперименты для того, чтобы люди вышли за пределы привычного
Запутанная	Постоянные изменения и непредсказуемость Нет правильных решений Неопределенность Несколько конкурирующих гипотез Потребность в творческом и инновационном подходе Управление на основе гипотез	Исследуй — Осознай — Реагируй Создайте условия для проверки гипотез Увеличивайте уровень взаимодействия и коммуникаций Используйте методы, которые помогают генерировать идеи, например, открытые дискуссии и т. д. Используйте и отслеживайте метрики Agile (Scrum, Kanban и т. д.)	Желание вернуться в привычный режим постановки задач и контроля Соблазн действовать до того, как гипотеза будет проверена	Будьте терпеливы и выделите время для размышлений (рефлексии) Используйте подходы, чтобы формировались и проверялись новые гипотезы
Хаотичная	Высокая степень неупорядоченности и неопределенности Непонятны причинно-следственные связи, нет смысла искать правильные ответы Нужно принять много решений, нет времени Напряженность Управление на основе гипотез	Действуй — Осознай — Реагируй Ищите то, что работает вместо поиска правильных ответов Немедленные действия для восстановления порядка (распоряжения и контроль) Обеспечьте простые, понятные коммуникации ?	Применение ручного управления дольше, чем требуется Культ лидера Уменьшение возможности для инноваций Хаос не уменьшается	Настройте механизм (например, отдельные независимые команды) для того, чтобы использовать разные возможности, возникающие в хаотичной среде Побуждайте участников вырабатывать новые точки зрения после того, как кризис, вызванный хаосом, уменьшился Работайте над тем, чтобы перевести систему из хаотичной в сложную упорядоченную

Пример: при возникновении аварии энергосистемы в городе или стихийное бедствие (беспорядочная среда) мэр города может:

• дать сообщение через СМИ, чтобы сбить волну первоначальной паники (хаотичная среда),
• продолжать свою регулярную работу (простая упорядоченная среда),
• дать распоряжение организовать рабочую экспертную группу (сложная упорядоченная среда),
• продолжать работу, связанную с коммуникациями и ситуацией в обществе (запутанная среда).

Таким образом, аджайл не серебряная пуля и лучше всего работает в запутанных средах, когда имеется большая степень неопределенности и изменений. Для других ситуаций нужно использовать другие подходы.

Источник: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making