Почему аджайл не серебряная пуля и модель Киневина (Cynefin Framework)

Исследования специалистов в области управления показывают, что гибкие подходы в целом и аджайл  в частности лучше всего использовать там, где они больше всего подходят, например, в условиях запутанной среды, когда причинно-следственные связи не понятны, когда мы имеем дело с высоким уровнем неопределенности и когда внешние условия постоянно меняются.

Модель Киневина (Cynefin Framework) представляет собой управленческую концепцию, которая помогает принимать решения в зависимости от условий среды, в которой находится управленческая система. Модель была разработана в начале 2000-х годов в IBM (Дейв Сноуден) и опирается исследования теории систем. Cynefin в переводе с валлийского означает прибежище, среда обитания, привыкший, знакомый.

Модель Киневина предлагает пять основных контекстов принятия решений, пять условий среды, в которых может находится система:

  • Простая упорядоченная среда
  • Сложная упорядоченная среда
  • Запутанная среда
  • Хаотичная среда
  • Беспорядочная среда

1. Простая упорядоченная среда

Причинно-следственные связи ясны и однозначны — используем лучшие практики.

Порядок действий в такой среде: Осознай — Категоризируй — Реагируй

2. Сложная упорядоченная среда

Причинно-следственные связи существуют, но не всегда очевидны — используем хорошие практики.

Порядок действий в такой среде: Осознай — Проанализируй — Реагируй

3. Запутанная среда
Причинно-следственные связи не ясны. Схожие действия приводят к разным результатам из-за внешних факторов. Поле для гипотез и экспериментов.

Порядок действий в такой среде: Исследуй — Осознай — Реагируй

4. Хаотичная среда (кризис, инновации)
Причинно-следственные связи отсутствуют. Это переходное краткосрочное состояние:
— к простой упорядоченной среде методами жестких ограничениями
— к запутанной среде при помощи точечных мер.

Используется кризисное (ручное) управление, поскольку экспертизу проводить некогда. Результат зависит от грамотности, смелости и
инновационности мышления конкретных управленцев.

Порядок действий в такой среде: Действуй — Осознай — Реагируй

5. Беспорядочная среда

Этот контекст особенно трудно распознать из-за множества конкурирующих вариантов. Рекомендация состоит в том, чтобы разбить её на составные части и определить к какому контексту относится каждая из частей.

Характеристика среды Работа руководителя, методологии и подходы Риски Ответ на сигналы
Простая упорядоченная Повторяющиеся процессы

Очевидные причинно-следственные связи

Управление основано на фактах

Осознай — Категоризируй — Реагируй

Убедитесь, что настроены правильные процессы

Делегируйте

Используйте лучшие практики

Нет необходимости в постоянных коммуникациях

Waterfall

Удовлетворенность и комфорт

Желание упросить сложные проблемы

Эффект замыливания мышления

Нет сомнения в правильности полученной информации

Чрезмерное улучшение лучшими практиками, даже если ситуация меняется существенно (переход в другую среду)

Создайте каналы коммуникаций для реализации изменений

Исключите микроменеджмент

Не старайтесь упростить ситуацию

Выделите преимущества и ограничения использования лучших практик

Сложная упорядоченная Требуется привлечение экспертов

Причинно-следственные связи обнаруживаются, но не очевидны

Есть несколько правильных вариантов решений

Управление основано на фактах

Осознай — Проанализируй — Реагируй

Создавайте группы экспертов

Прислушивайтесь к противоречивым советам

PMI, RUP, Prince2 и т. д.

Эксперты, уверенные в их общих решениях или эффективность прошлых решений

Сложный анализ

Принятие решений зависит от экспертных групп

Мнения неэкспертов исключаются из анализа

Привлекайте заинтересованных лиц и формируйте критичное мышление для борьбы с эффектом замыливания мышления

Используйте игры и эксперименты для того, чтобы люди вышли за пределы привычного

Запутанная Постоянные изменения и непредсказуемость

Нет правильных решений

Неопределенность

Несколько конкурирующих гипотез

Потребность в творческом и инновационном подходе

Управление на основе гипотез

Исследуй — Осознай — Реагируй

Создайте условия для проверки гипотез

Увеличивайте уровень взаимодействия и коммуникаций

Используйте методы, которые помогают генерировать идеи, например, открытые дискуссии и т. д.

Используйте и отслеживайте метрики

Agile (Scrum, Kanban и т. д.)

Желание вернуться в привычный режим постановки задач и контроля

Соблазн действовать до того, как гипотеза будет проверена

 

Будьте терпеливы и выделите время для размышлений (рефлексии)

Используйте подходы, чтобы формировались и проверялись новые гипотезы

Хаотичная Высокая степень неупорядоченности и неопределенности

Непонятны причинно-следственные связи, нет смысла искать правильные ответы

Нужно принять много решений, нет времени

Напряженность

Управление на основе гипотез

Действуй — Осознай — Реагируй

Ищите то, что работает вместо поиска правильных ответов

Немедленные действия для восстановления порядка (распоряжения и контроль)

Обеспечьте простые, понятные коммуникации

?

Применение ручного управления дольше, чем требуется

Культ лидера

Уменьшение возможности для инноваций

Хаос не уменьшается

Настройте механизм (например, отдельные независимые команды) для того, чтобы использовать разные возможности, возникающие в хаотичной среде

Побуждайте участников вырабатывать новые точки зрения после того, как кризис, вызванный хаосом, уменьшился

Работайте над тем, чтобы перевести систему из хаотичной в сложную упорядоченную

Пример: при возникновении аварии энергосистемы в городе или стихийное бедствие (беспорядочная среда) мэр города может:

  • дать сообщение через СМИ, чтобы сбить волну первоначальной паники (хаотичная среда),
  • продолжать свою регулярную работу (простая упорядоченная среда),
  • дать распоряжение организовать рабочую экспертную группу (сложная упорядоченная среда),
  • продолжать работу, связанную с коммуникациями и ситуацией в обществе (запутанная среда).

Таким образом, аджайл не серебряная пуля и лучше всего работает в запутанных средах, когда имеется большая степень неопределенности и изменений. Для других ситуаций нужно использовать другие подходы.

Источник: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

Share

Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *