Почему Аджайл-трансформации иногда проваливаются

Источник: Магделена Фирлит, https://www.scrum.org/resources/blog/why-agile-transformations-sometimes-fail

Я работаю в Аджайле с 2010 года, за это время провела небольшое исследование, и хочу поделиться некоторыми наблюдениями по этой теме. Независимо от сферы бизнеса или продуктовой ниши, существуют некоторые общие правила, которые могут свести на нет ваши усилия по движению на пути развития в духе Аджайла.

Прежде всего, мы должны подчеркнуть, что Аджайл-трансформация никогда не заканчивается. Это постоянный процесс непрерывных улучшений, постоянной инспекции и адаптации. Однако в некоторых случаях предпринятых усилий может быть недостаточно.

Во-вторых, в некоторых организациях процесс Аджайл-трансформации занимает много лет, но результаты все равно неудовлетворительные. Люди, которые связаны с этим процессом, могут спросить себя: «Почему? Что случилось? Что пошло не так?». Более того, они часто перестают стремиться к гибкости, виня в этом Аджайл («Мы другие. Аджайл не предназначен для нас»).

Даже если текущие результаты неутешительны, процесс рефлексии и последующие шаги имеют важное значение. Это первый шаг к улучшению.

Более того, я увидела огромную разницу во внедрении Аджайла во многих компаниях, зависящего от отдела или продукта. Это значит, что несколько продуктов или целые отделы работали и действовали в духе Аджайла, где главной ценностью были клиенты. В то же время, в другие отделы застряли на пути трансформации и не увидели особых преимуществ гибкости.

Я заметила несколько причин, по которым Аджайл-трансформации могут провалиться или просто замедлиться. Интересно, что все эти ситуации имеют много общего. Составленный мною список, несомненно, не охватывает всех случаев. Здесь показаны наиболее распространенные причины, которые могут препятствовать гибкости в организациях. Понимание того, как устроена организационная среда, является ключом к выявлению этих препятствий.

Низкое вовлечение в процесс руководителей высшего звена, вице-президента и старших директоров

Отношение высшего руководства к внедрению Аджайла влияет на весь процесс. Самая частая причина моего рейтинга — неучастие в трансформации. В моей карьере было мало примеров, когда Аджайл-трансформация снизу вверх была успешной. Обычно высшее руководство в знает об Аджайл-подходах в компании, использовании Скрама, хотя они оставляют это на усмотрение команд. Одна из частых причин такого поведения заключается в том, что высшее руководство не знакомо с пониманием того, что гибкость выгодна для бизнеса, продукта и, самое главное, для клиентов/пользователей.

Они считают, что Аджайл, Скрам и Бережливое производство могут улучшить доставку и производительность команд.

Представим себе ситуацию, когда большое количество Скрам-мастеров сообщило об одном и том же препятствии. Это становится организационным препятствием. Как бы вы разрешили это, если лица, принимающие решения, в этом не заинтересованы? Как это повлияет на вовлеченность команд и доставку продукта?

Активное участие менеджмента, которое способствует гибкости и эмпирическому подходу и активно участвует во всем процессе, является секретным ингредиентом, который делает переход более реалистичным.

Низкая ориентация на ценность и клиентов

Еще одно наблюдение, которое я сделала, — это наиболее сильное внимание к доставке, продуктивности, технологиям и эффективности. Не было бы ничего плохого, если бы мы добавили ценность и ориентированность на клиента в начало этого списка. Мы можем реализовать множество функций, но при этом не предоставить какой-либо значительной ценности.

Иерархия и культура

Иерархия в организации может нанести ущерб доверию, удовлетворенности сотрудников, вовлеченности, культуре, творчеству, мотивации, самоорганизации, Аджайл-лидерству и трансформации посредством страха, давления, формальности, традиционного управления, отсутствия прозрачности, политики или негативных последствий.

Культура компании отражает принятые ценности и убеждения. Позитивная культура компании способствует лучшей удовлетворенности клиентов, сотрудников и прибыли (на основе исследования, описанного в Harvard Business Review https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation).

Низкое понимание эмпиризма

В запутанной среде единственный ответ — эмпиризм. Это означает частую проверку, адаптацию и прозрачность.

Эта концепция имеет решающее значение для обеспечения гибкости в организации.

Отсутствие поддержки со стороны менеджмента среднего звена

К сожалению, позиция среднего менеджмента может быть еще одной причиной неудач Аджайл-трансформации. Отсутствие поддержки или даже блокирование идей и изменений широко распространено. Часто такое поведение основано на страхе потерять работу, власть или контроль. Напротив, в процессе внедрения Аджайла я регулярно наблюдала, что менеджеры отсутствуют. Они обладают достаточными полномочиями, чтобы помочь устранить препятствия для использования Аджайл-подходов в командах, бизнесе, топ-менеджменте, клиентах и ​​многих других.

Проектно-ориентированная организация (вместо продукта)

Проекты и традиционный прогнозный образ мышления по-прежнему доминируют, особенно в крупных организациях. Есть сильная привязанность или, может быть, привычка к традиционному управлению проектами. Продукты редко определяются. Этот подход приводит к итеративному водопаду (scrumfall, wagile и т. д.), Поскольку проекты требуют фиксированного времени, объема и бюджета, поэтому мало возможностей для проверки и адаптации и предоставления наиболее желаемой ценности клиентам.

Низкий уровень прозрачности и доверия

Это один из самых важных препятствий на пути к гибкости, и его следует немедленно обнаружить и раскрыть. В таких обстоятельствах сложно продолжить любые изменения.

Неясные причины, по которым они хотят стать гибкими

Несколько компаний, с которыми я встречалась, не смогли однозначно ответить на вопрос: по какой причине вы хотите перейти на Аджайл? Довольно часто причина в том, что они хотят быстрее выходить на рынок или хотят быть гибкими, как другие компании … Я не виню их по этим причинам. Я только хочу прояснить, что преднамеренные причины могут сделать ваше преобразование более успешным.

Если компании уже используют Скрам, фреймворк обычно понимается и внедряется механически

В компаниях часто встречаются недопонимания, касающиеся структуры Скрама. Особое внимание уделяется скорости, стори поинтам, отлично написанным пользовательским историям, поставке функциональности вместо поставки ценности, готового к поставке инкремента и удовлетворенности клиентов.

Механическая реализация Скрама (по сравнению с эмпирическим профессиональным Скрамом) всегда приводит к так называемому Зомби Скраму, что означает, что от Скрама нет никаких преимуществ; организация ориентирована на скорость, а не на ценность (https://www.scrum.org/resources/blog/how-efficiency-mindset-leads-zombie-scrum).

Организационная структура, которая еще больше усложняет доставку

То, как компания организована, структурирована, и то, как они определяют свой поток поставок, имеет огромное влияние на многие аспекты. Это заметно, особенно в организациях, где сквозная доставка продукта должна осуществляться множеством отделов и / или команд. Такой подход обычно требует бюрократических процедур, которые просто являются ненужными накладными расходами. Такие организации обычно сосредоточены на проектах, а не на продуктах. Структура, ориентированная на продукт, может быть решением, и выделенные группы будут сосредоточены на одном и том же продукте (уменьшая переключение контекста).

Война между отделами

Довольно распространенная ситуация — это игра разногласий и обвинений, которая происходит между бизнес-подразделениями и ИТ-отделами, внутренними ИТ-отделами, внутренними предприятиями или другими комбинациями. Я видела эти ситуации несколько раз и считаю их огромным препятствием на пути к гибкости.

Традиционные контракты, определяющие процесс

Эти контракты состоят из подробного фиксированного объема, фиксированного времени и бюджета. В таких обстоятельствах, особенно когда контракт подписан на несколько лет вперед, сложно работать гибко без активного взаимодействия с клиентами и согласия на изменение способа сотрудничества.

Ограниченное сотрудничество с клиентами и пользователями

Иногда организации мешают командам напрямую сотрудничать с клиентами. Они ограничивают взаимодействие, понимание продукта и клиентов, быструю реакцию на рынок и потребности пользователей, блокируя это тесное сотрудничество.

Низкая вовлеченность сотрудников в изменения

Приверженность сотрудников трансформации, их готовность работать в Аджайл-среде очень важны. Гибкая трансформация должна выполняться на всех уровнях компании. Когда уровень вовлеченности сотрудников в изменения низок, это может испортить все ваши усилия в направлении гибкости. Обычно причина кроется в плохом понимании эмпиризма, необходимого в сложной среде, и в реализации механической структуры Скрама. Однако это также может быть вызвано общей культурой организации.

Самоорганизация команд не приветствуется

Когда дело доходит до самоорганизации команд, существует глубокое сопротивление и недопонимание. Обычно самоорганизация рассматривается как хаос или страх оказаться лишним (потерять власть).

Неспособность к инновациям

Огромный технический долг, большие тяжелые релизы, отсутствие непрерывной интеграции и т. д . могут быть еще одним препятствием на пути организации к гибкости.

Низкая толерантность к экспериментам и обучению

Людям не разрешается проводить какие-либо исследования, а затем проверять и отвечать. Не приветствуются даже короткие (и недорогие) эксперименты.

Препятствия не устранены

Даже если организация знает об общеизвестных препятствиях, которые являются серьезными препятствиями, никто не чувствует ответственности за их устранение.

Я надеялся, что вы дадите мне подробный план Аджайл-трансформации

Процесс внедрения Аджайла также носит эмпирический характер. У нас должна быть важная цель или цели. Подробный долгосрочный план нереалистичен, поскольку со временем мы узнаем все больше и больше. Нам нужно часто проверять и адаптироваться.

Отчеты Аджайл-аудитов игнорируются

Часто компании хотят, чтобы их диагностировали. Сказав это, часто это все, что они готовы сделать. Никаких изменений после аудиторского отчета и первоначальных предложений не вносится. Такое отношение может быть связано со следующей причиной.

Страх перемен

Некоторым просто не нравятся перемены как в профессиональной, так и в личной жизни. Другие боятся новой организационной структуры, новых должностных обязанностей и потери власти или своей работы. Гибкая трансформация вызывает множество изменений в различных аспектах компании. Но это не обязательно означает потерю работы. Традиционное наделение полномочиями может быть преобразовано в гибкое лидерство.

Консультантов по Аджайлу не слушают, Скрам-мастера не наделены полномочиями

В большинстве организаций, с которыми я встречался, скрам-мастера воспринимаются как секретарь команды, фасилитатор, администратор жиры и т. д. Фактически, скрам-мастер предоставляет услуги командам, владельцам продуктов и всей организации. Эту последнюю часть часто игнорируют.

Аджайл-консультантов иногда нанимают для «исцеления» организации, хотя их (обычно в сотрудничестве со Скрам-мастерами) идеи, предложения, эксперименты не считаются стоящими попытки.

Заключение

Эти причины, упомянутые выше, являются наиболее частыми из моего опыта консультирования и преподавания в нескольких странах и на разных континентах. Вы можете наблюдать разные. Ключевым моментом является диагностика причин неудачной гибкой трансформации. Лекарство могло бы обратить вспять эти анти-паттерны. Всегда не забывайте показывать реальные данные. Обсуждение фактов имеет огромное влияние, и вы можете избегать обсуждения эмоций, чувств и убеждений.

Несмотря на многочисленные попытки привлечь высшее руководство к внедрению Аджайла, когда я все еще наблюдаю низкий уровень их приверженности, я открыто рассказываю им об этом факте и о том, как это разобщение негативно влияет на трансформацию. Иногда это помогает и может привести к положительным изменениям в сторону к гибкости.

Аджайл-лидерство, устранение препятствий, эмпирическая парадигма, забота о тревоге, вовлеченность высшего и среднего звена, полномочия скрам-мастеров и владельцев продуктов, живая культура и мотивированные сотрудники, стремление к ценности для клиента, измерение ценности и принятие решений на основе фактов — вот составляющие успешного Аджайл-путешествия для организации.