Скрам-патерн: Цель спринта

… вы готовы начать Спринт, и вы делаете это на Планировании Спринта.

✥ ✥ ✥

Целью Спринта является поставка ценности для заинтересованных сторон. Тем-не-менее, простое следование списку элементов бэклога (SBI, например, задач) не обязательно приводит к созданию максимально возможной ценности.

Так как команда обсуждает свой рабочий план на спринт с точки зрения отдельных задач или результатов, ей легко выбрать отдельный элемент бэклога и работать отдельно с ним во время производства. Тем не менее, это ослабляет инновации, которые возникают в результате взаимодействия между людьми, когда они смотрят на выполняемую работу с разных сторон. Появляются барьеры для постоянного обмена идеями. Это может стать препятствием для постоянного обмена идеями, которые важны не только для одного разработчика, но и для других членов команды разработки и для всех команды. В итоге страдает совместная работа.

Команде, возможно, потребуется частично перепланировать свой первоначальный план работы внутри спринта, чтобы гарантировать поставку ценности заинтересованным сторонам в конце спринта. Новая работа может появиться в процессе обсуждения её командой, и она должна соответствующим образом обновить свой план. Если команда упрётся и вместо этого будет следовать первоначальному плану работы, она может не достичь максимально возможную ценность. Другим распространенным явлением является то, что на половине спринта становится ясно, что команда не выполнит каждый элемент в бэклоге спринта. Это бывает часто из-за того, что работа, необходимая для завершения элемента бэклога спринта, увеличивается. Команда по-прежнему хочет приносить ценность, если это вообще возможно, и для этого может потребоваться перепланировка. Перепланирование работы для Спринта требует внимания и времени.

Другой сценарий заключается в том, что команде требуются важные технические знания о том, как реализовать элемент бэклога спринта. Разработчикам (или даже владельцу продукта) может потребоваться технический прототип для проверки предложенной архитектуры или для изучения производительности некоторых технологий. Хотя элемент бэклога спринта должен содержать в себе такую ​​работу, в ввиду неопределенности требуется, чтобы команда сосредоточилась на получении знаний, а не на завершении всей запланированной работы. Технический прототип становится важным элементом успеха спринта.

В некоторых случаях максимальная ценность может быть не сформулирована явно как элемент бэклога спринта. Но, например, одна из команд стремилась увеличить доход в течение спринта и сформулировала так один из элементов бэклога спринта. Иногда наибольшая часть ценности спринта в значительной степени зависит от выполнения одного элемента из многих.

Скрам-команде необходимо ёмко сформулировать ту ценность, которую она планирует создать во время спринта. Это становится фокусом всей работы в спринте.

Вся скрам-команда формулирует цель спринта. Владелец продукта, как правило, руководит этим процессом, потому что он или она имеет наилучшее представление о том, каким должен быть следующий шаг по направлению к видению продукта и о том, как создать наибольшую ценность. Скрам-команда должна придерживаться цели спринта и делать все возможное для её достижения.

Команда разработки создает единый инкремент продукта в соответствии с целью спринта.

✥ ✥ ✥

Скрам-команда может использовать Цель спринта, чтобы сформировать выбор элементов бэклога для спринта, но в некотором смысле Цель спринта важнее, чем сумма отдельных элементов бэклога. Цель спринта обозначает согласованность его элементов, помогая создать ценный инкремент продукта. Хороший подход к бэклогу продукта заключается в том, чтобы выразить его в виде списка целей спринтов, которые владелец продукта и команда разработки совместно преобразуют в элементы бэклога.

Члены автономных команд должны иметь возможность управлять собой для достижения поставленных совместно целей. Группы разработки должны сами определять то, как они дистигнут цель спринта. Цель Спринта — это единственный механизм, с помощью которого Владелец продукта может влиять на порядок, в котором команда разработки выполняет свою работу, но только с согласия команды разработки.

Во время планирования спринта скрам-команда определяет результаты, которых она стремится достичь к концу спринта — цель спринта. Команда разработки определяет детали того, как выполнить эту цель спринта путем создания бэклога спринта. Если команда разработки на планировании пришла к выводу, что она не может выполнить цель спринта, она должна сформулировать новую цель спринта вместе с владельцем продукта. Ключевым результатом планирования спринта является то, что команда разработки должна иметь возможность объяснить, как она может достичь цели спринта и как она узнает, что она достигла цели. Способности объяснять способствует глубокое понимание предстоящей работы, что повышает вероятность того, что команда действительно сможет достичь цели спринта за итерацию.

Команда разработки формулирует Спринт Цель. Эта цель спринта способствует объединению команды разработки (см. паттерн Единство целей) и служит формированию доверия заинтересованных сторон к команде.

Цель спринта должна быть доступна для команды. Например, разместите её на скрам-доске или в месте, где располагается команда.

Команда разработки поддерживает актуальное состояние бэклога спринта во время итерации. Прогресс в бэклоге спринта (как отражает диаграмма сгорания спринта) подобен прогрессу на футбольном поле во время спринта: хотя каждый метр продвижения мяча приближает нас к цели, ценность достигается только тогда, когда мяч попадает в ворота. Но иногда можно выполнить цель Спринта без завершения всех элементов бэклога спринта. Это помогает командам справляться с непредвиденными обстоятельствами и дает разработчикам гибкость в изменении их плана каждый день во время ежедневного скрама. Как пример: возникающие препятствия могут поставить под угрозу выполнение командой разработки всех элементов бэклога спринта. В этом случае команда автоматически прибегает к цели Спринта как «План Б», не затрачивая много часов на перепланировку. Исследование, проведенное Университетом Карнеги-Меллона [1], показало, что команды, которые заранее готовятся к препятствиям, справляются с ними на 14% лучше, чем те команды, которые не готовятся. Команды, которые готовятся к препятствиям, выполняют непрерывную работу на 43% быстрее, чем команды, которые не готовятся. Это мышление, которое помогает подготовиться к незапланированным вещам: когда они происходят, команды могут перейти к новому состоянию, чтобы справиться с ними без внешнего коучинга.

Теоретически возможно многократно достигать целей Спринта, выполняя лишь часть элементов каждого Спринта. Это не должно происходить постоянно, поскольку бэклог спринта должен формироваться вокруг цели спринта; в противном случае есть серьезная проблема с потоком ценности.

Скорость (Velocity) помогает командам понять, правильно ли они действуют (учитывая, что правильные действия увеличивают скорость). Цель спринта помогает командам гарантировать, что они делают правильные вещи. Речь идет о понимании «почему» того, что делает команда, чтобы она могла сосредоточиться на переменах.

Джефф Сазерленд добавляет, что в дополнение к сохранению сосредоточенности команды цель спринта поощряет роение (см. Рой): можем ли мы заставить всех работать над чем-то вместе? Он рассказывает:

В Силиконовой долине в 2007 году Palm работала над Web OS, которая впоследствии была приобретена компанией Хьюлит-Паккард. Спринт за спринтом команды преуспевали, до тех пор, пока скорость в двух спринтах катастрофически не снизилась. Элементы бэклога спринта не заканчивались. Разработчики были демотивированы и рано уходили домой. Меня нашли и заставили Владельцев Продукта и скрам-мастеров провести час, беседуя с членами команды о том, почему они были демотивированы. Мы обнаружили, что они не понимают причину, по которой они усердно работают над низкоуровневыми элемента бэклога спринта.

Мы потратили полдня на очистку бэклога спродукта, демонстрируя четкую связь между пользовательскими историями высокого уровня и иерархией декомпозиции. Как только разработчики поняли, что целью спринта было повышение производительности Web OS на 10%, у них появилась мотивация завершить низкоприоритетные истории, и скорость вернулась к норме.

Понимание того, почему нужно делать элементы бэклога спринта, очень важно для разработчиков, особенно для опытных , которые предпочли бы заняться серфингом, если они не видят причину своей работы.

Цель Спринта как правило связана с ценностью продукта. В качестве альтернативы команда может определить цели спринта в терминах процессных целей — например, выполнять все программирование с помощью парного программирования или приходить вовремя на ежедневный скрам.

Постоянное движение к цели спринта мотивирует команду на более высокий уровень вовлечения; и наоборот, метрика счастья может быть эффективным инструментом для определения или предложения целей спринта.

В 2001 году Кен Швабер и Майк Бидл были первыми, кто описал цель спринта ([2], стр. 48).

[1] Bob Sullivan and Hugh Thompson. Gray Matter. “Brain, Interrupted.” In New York Times, 5 May 2013, SR12, http://www.nytimes.com/2013/05/05/opinion/sunday/a-focus-on-distraction.html (accessed 2 November 2017).

[2] Ken Schwaber and Mike Beedle. Agile Software Development with Scrum (Series in Agile Software Development). London: Pearson, Oct. 2001, p. 48.

Источник: https://www.scrumbook.org/