Скрам-паттерн: Видение продукта

Необходим такой момент, когда визионер или группа людей должны собрать свою энергию и страсть в концепцию, которой можно поделиться с другими людьми и вдохновить их для того, чтобы повысить качество жизни человечества. Образно говоря, помочь люядм выйти из тумана.

Люди могут эффективно работать в условиях ограничений, которые направляют их творческий потенциал для создания общественного блага, но слишком большие ограничения могут превращать сотрудников в роботов, которые слепо исполняют приказы, а не следуют зову своего сердца.

Для достижения выдающихся результатов обычно требуется согласованная работа команды, а также согласованность действий между этой командой и заинтересованными сторонами. Команды состоят из людей с разными мнениями и чувствами, и, хотя каждое намерение может быть позитивно с точки зрения потребностей человека, каждое из них можно осмыслить и выразить по-разному. Это создает видимость конфликта между членами команды. Тем не менее, если убрать шум в том, как члены команды смотрят друг на друга, можно выделить похожие чувства и сформулировать общую концепцию, которые глубоко опираются на общую культуру заинтересованных сторон.

Такое разнообразие взглядов внутри команды в перспективе может принести большую ценность, потому что повышает вероятность того, что команда не упустит ни одной хорошей идеи. Принятие разных точек зрения и получение информации от людей с разным опытом и знаниями помогает усилиям изучить широкий спектр вариантов. Различный опыт и идеи открывают дополнительные, инновационные перспективы, которые могут быть ценными. При отсутствии контроля эти различия могут расколоть команду, ведя её в разных направлениях.

Чтобы команда была действительно эффективной, все ее участники должны двигаться в одном направлении.

Команда работает в направлении общей цели. Когда общая цель сформулирована слишком широко или расплывчато, команда рискует изучить слишком много менее значимых направлений. Усилия могут потерять энергию и импульс из-за ненужных экспериментов. Если общая цель слишком узка, это чрезмерно ограничивает команду, и они могут оставить ценные направления неисследованными — напрасная трата интеллекта и творчества.

Цель становится общей, когда команда берет ее на себя. Команда берет на себя ответственность за цель, когда она ее создает. Это становится их целью.

Будущее по своей сути непознаваемо; стремление к окончательному результату или планированию на длительный срок чревато опасностями. Необходимо учитывать слишком много внешних сил. Тем не менее, командам нужна общая цель, чтобы обеспечить сплоченность и прямую производительность.

Следовательно:

Человек, который воплощает страсть к этому новому продукту, берет на себя роль владельца продукта, вокруг которого объединяются заинтересованные стороны и потенциальные будущие коллеги, чтобы сформулировать и вместе определить и усовершенствовать Видение. Видение — это описание того, как создаваемый продукт поддерживает желаемое будущее, к которому продвигается предполагаемая будущая продуктовая организация (как описано на языке шаблонов организации продукта).

✥ ✥ ✥

Мы можем думать о Видении как о двух компонентах. Первое, которое мы называем просто Видением, представляет собой широкое направление на будущее, в то время как Видение продукта разбивает это широкое направление на более конкретные бизнес-компоненты. «Видение» обеспечивает гибкую, четкую точку сплочения, чтобы направлять возникающую группу вперед как единую команду. Он поддерживает системное понимание того, как предполагаемый продукт принесет пользу их собственной жизни, жизни их конечных пользователей и других заинтересованных сторон. Один из ключевых аспектов Видения относится к самому продукту.

Видение продукта выходит за рамки общего определения и является довольно конкретным. Видение продукта лежит на пересечении страсти, стоящей за идеей, потребностей рынка в реализации этой идеи (спроса) и возможности создания чего-то великого. Обычно в Видении продукта ([1], p. 24) учитываются следующие аспекты:

• Ключевые особенности продукта
• Кто будет пользоваться продуктом
• Потребители, которые нуждаются в продукте
• Какую выгоду получит продавец

Владелец продукта владеет Видением и намеревается реализовать его, создав команду вокруг продукта, а также определив поток создания ценности. Владелец продукта формулирует путь к Видению в виде дорожной карты продукта и работает с заинтересованными сторонами, чтобы свести его к конкретному, конкретному бэклогу продукта. Каждый из них помогает прояснить Видение, в различных формах и степенях, для продуктовой организации и, в частности, для Скрам-команд. Видение дает каждому большее чувство направления и коллективной цели (см. Единство цели). Организация продукта и команды могут, в свою очередь, проверить результаты с точки зрения их поддержки Видения. Команды могут измерить свой прогресс по воплощению этого видения в реальность.

Наличие эффективного видения может помочь задать направление, помочь вдохновить и объединить Скрам-команду и помочь сформировать поведение команды, не ограничивая ее творческий потенциал. Великое видение — это видение, которое поднимает вас с постели по утрам и заряжает на весь день. Видение направляет создание и внедрение потока создания ценности для реализации Видения и предоставления ряда дополнительных продуктов заинтересованным сторонам.

Видение со временем развивается, и некоторые усилия по разработке продуктов быстро открывают, что исходное Видение не соответствовало требованиям, но основные идеи могут быть реализованы для поддержки того, что иногда является еще более грандиозным Видением. Поскольку мы гибкие, мы можем корректировать наш прогресс в направлении Видения или даже можем корректировать само Видение с течением времени.

Кацуаки Ватанабе, в прошлом генеральный директор Тойота, считал, что ставка «невозможных целей» определяет стратегическое направление Тойоты:

Многие цели Тойоты намеренно расплывчаты, позволяя сотрудникам направлять свою энергию в разные стороны и вынуждая специалистов из разных подразделений сотрудничать в жесткой разобщенности, в которой они обычно работают. Например, Ватанабэ озвучил, что его цель — построить автомобиль, который делает воздух чище, предотвращает аварии, делает людей более здоровыми и счастливыми, когда они на нем ездят, и доставляет вас от побережья к берегу на одном баке бензина … [2 ]

В конце 1970-х у Билла Гейтса и Пола Аллена было видение «компьютера на каждом столе и в каждом доме». Видение стало реальностью, когда «произошел своего рода волшебный прорыв, когда компьютер стал дешевым, и мы увидели, что каждый может позволить себе компьютер». [3] Сейчас, в двадцать первом веке, Илон Маск работает над своим видением «сделать человечество многопланетным видом». [4] Он уже предпринял успешные шаги в реализации своего видения, создав многоразовые ракеты, чтобы снизить стоимость запусков. [5]

Великое Видение стремится к какой-то, возможно, непостижимой, Величайшей Ценности. Например, журналисты в Нидерландах основали новую шоколадную компанию Tony’s Chocolonely из-за идеи создания шоколадных плиток, изготовленных без использования рабочей силы. [6]

[1] Roman Pichler. Agile Product Management with Scrum: Creating Products That Customers Love, 1^st ed. Reading, MA: Addison-Wesley Signature Series (Cohn), 2010, p. 24.

[2] Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, and Norihiko Shimizu. “The Contradictions that Drive Toyota’s Success.” In Harvard Business Review 86(6), June 2008.

[3] Bill Gates. Interview. Academy of Achievement. http://www.achievement.org/autodoc/page/gat0int-1, 2010 (accessed 27 August 2016).

[4] Carl Hofman. “Elon Musk Is Betting His Fortune on a Mission Beyond Earth’s Orbit.” Wired.com, http://www.wired.com/2007/05/ff-space-musk, 22 May 2007 (accessed 27 August 2016).

[5] Julie Johnson and Dana Hull. “Musk’s SpaceX returns rocket for perfect upright landing.” In The Seattle Times, http://www.seattletimes.com/business/boeing-aerospace/musks-spacex-returns-rocket-for-perfect-upright-landing/, 22 December 2015 (accessed 27 August 2016).

[6] Tonys Chocolonely Annual Report. https://tonyschocolonely.com/storage/configurations/tonyschocolonelycom.app/files/jaarfairslag/2017-2017/tc_jaarfairslag_2016_en_totaal_01.pdf, 2017 (no longer accessible; accessed 6 June 2018).

Источник: http://scrumbook.org/