Скрам-паттерн: Лопнуть пузырь счастья

Скрам-команда преодолела некоторые препятствия и работает более эффективно, чем раньше.

Команды могу войти в состояние, где они удовлетворены достигнутыми улучшениями. Тем-не-менее, это состояние сохраняет некоторые дисфункции. Как будто пузырь счастья окружает их и изолирует от неприятной, но правдивой информации.

Многие организации переходят на Скрам в условиях кризиса, когда время, необходимое им для разработки новой версии продукта, намного больше, чем то, сколько рынок готов ждать. После некоторого движения в сторону Скрама команда начинает поставлять готовый Инкремент продукта. Переход от проектного подхода к продуктовому является настолько значительным, что этот успех препятствует устранению любых других препятствий, поскольку они выглядят как незначительные. Команда не считает важным, что стоит прилагать усилия для решения таких сравнительно небольших проблем.

Находясь в условиях постоянных улучшений успешная команда часто не может понять, что ещё и как можно улучшить. Со временем становится все труднее и труднее совершенствоваться. Команда собрала все низко висящие фрукты. Возможно, команда достигла предела своих знаний или опыта и не может понять, есть ли альтернативы тому, как она работает.

Ретроспектива Спринта может стать таким событием, которое приводит к небольшим (если вообще такие имеют место) изменениям процесса или к поверхностным изменениям, не оказывающим реального влияния на команду. В конце концов, команда перестает проводить ретроспективы, поскольку не видит пути к улучшению — кроме того, чтобы отметить её великолепную производительность (что на самом деле может не соответствовать реальности).

Некоторые команды могут не видеть пути улучшения, потому что все препятствия, которые у них есть, находятся «вне команды». Когда им не удается достичь цели спринта, они всегда приписывают это разовым, исключительным событиям. И всегда есть какое-то случайное событие. Они чувствуют, что дальнейшие улучшения зависят исключительно от внешних условий, не зависящих от них.

Решение проблем может быть неприятным, и устранение препятствий может заставить команду вести неудобные разговоры или принимать трудные решения. Людям свойственно избегать таких неприятных переживаний. Это может иметь место в очень сплоченной команде, где все любят работать вместе и просто хотят ладить друг с другом. Это затрудняет признание проблем. В культурах, которые учат людей не раскачивать лодку, становится все труднее признавать проблемы. Там, где нет смелости и решимости признать проблемы и измениться, не может быть никаких улучшений.

Команда может жить в «Счастливом пузыре», но одна из самых больших проблем заключается в том, что пузыри прозрачны — команде очень трудно увидеть окружающий ее «Счастливый пузырь». Почти всегда требуется взгляд со стороны, чтобы понять такое поведение. Команда должна получить обратную связь от независимых наблюдателей. Это то, что команды, возможно, не хотят видеть. Наблюдателям нужно набраться смелости, чтобы быть честными с членами команды и иметь дело с неприятными последствиями их отзывов.

С другой стороны, все команды имеют возможность улучшаться. Они просто могут этого не видеть.

Постарайтесь привлечь команду к осознанию своей ситуации (лопните пузырь счастья): заставьте команду противостоять своему состоянию комфорта и счастья, покажите им важные недостатки. Затем вместе с командой запланируйте действия по улучшению. Создайте в команде культуру непрерывного, постоянного самоанализа и совершенствования.

Лучший подход — никогда не попадать в состояние абсолютного счастья. Когда кто-то (например, Скрам-мастер) поднимает проблему, которую все игнорируют, бросьте вызов команде и спросите их, как они планируют ее решить. Необходимо побудить команду признать, что у нее есть эта важная проблема.

Лучший человек, который может вывести команду за пределы пузыря счастья, — это тот, кто входит в Скрам-команду и хотел бы и может поднимать сложные вопросы. Этот человек должен уметь видеть проблемы, выносить их на уровень команды и провоцировать изменения. Этот человек должен пользоваться уважением и доверием скрам-команды, а также поддерживать её самостоятельность и самоорганизацию. Скрам-мастер имеет уникальную возможность использовать Пузырь счастья из-за своего взгляда на всю команду, а также из-за объективности, которая связана с тем, что Скрам-мастер не занимается непосредственно разработкой. Однако, когда Скрам-мастер противостоит команде, обращение должно быть таким, что мы (а не вы) работаем недостаточно хорошо, и что мы будем с этим делать.

Что, если Скрам-мастер является частью проблемы и сам находится внутри пузыря счастья? В таком случае вполне вероятно, что вся команда также находится в «Счастливом пузыре». В этом случае Владельцу продукта, возможно, придется принять радикальные меры, такие как привлечение внешних наблюдателей, официально или нет. Это последнее средство для тех случаев, когда «Счастливый пузырь» вызывает серьезные сбои, а другие меры не дают результатов.

Любой, кто занимает руководящую роль, может инициировать запуск анализа этого внешнего пузыря. Крайне важно, чтобы были достоверные данные для обоснования существовании «Пузыря счастья». Тот факт, что команда находится в «Пузыре счастья», означает, что они могут скептически относиться в том числе к проблемам. Предоставьте членам команды данные, которые они не могут спорить. Лучшая роль вне команды — это, возможно, Скрам-мастер из другой команды, особенно если Скрам-мастер имеющейся команды тоже не замечает этой дисфункции. Эта роль уникальна тем, что она объективна и нейтральна и может видеть всю картину. Это дает возможность команде увидеть себя как в зеркале, и осознать своё поведение. Однако, если Скрам-мастер будет слишком активен и пытается навязать конкретное решение, это может нарушить самоорганизацию команды. Где возможно, используйте Метод Сократа.

✥ ✥ ✥

Хороший результат будет состоять в том, что команда осознает свои недостатки и определит план улучшений. Самым основным результатом является осознание проблем, и это может быть самым важным. Этот подход повышает осведомленность о проблемах, которые команда может решить с помощью Scrumming the Scrum. И наоборот, модели Scrumming the Scrum, Ретроспективы и правила команды могут предотвратить появление Пузырей счастья.

Идеальный результат будет заключаться в том, что команда узнает, почему она попала в такой пузырь, и предпринимает шаги по предотвращению образования будущих Пузырей счастья.

Некоторым людям может не понравиться выведение их из зоны комфорта. Они могут воспринимать это как неоправданное давление. В крайнем случае, люди могут покинуть команду. Результатом этого давления может быть утрата чувства командности, что может ухудшить мотивацию и нанести вред динамике команды, в результате чего её члены покинут организацию.

Наилучшим положительным результатом работы с Пузырями счастья будет то, что команда научится размышлять и совершенствоваться. Это предмет настоящей гордости команды (Team Pride).

Источник: http://scrumbook.org/product-organization-pattern-language/pop-the-happy-bubble.html